DMO 2030: Strategien und Erfolgsfaktoren


Es muss ein Umdenken her! Strengeres Beihilfe- und Vergaberecht, Zukunft der kommunalen Trägerschaft, Angstgegner Digitalisierung etc. – Dem öffentlichen Tourismus in Deutschland stehen umfassende Veränderungen im Markt, bei den Finanzen und bei den rechtlichen Rahmenbedingungen für die eigene Arbeit bevor.

Rahmenbedingungen: Herausforderungen für Tourismusorganisationen („DMO 2030“)

Den Tourismusorganisationen in Deutschland stehen umfassende Veränderungen durch den Markt, in der Finanzierung und bei den rechtlichen Rahmenbedingungen bevor. Vor allem die regionalen Organisationen (im Folgenden auch DMO = Destinations-Management-Organisation) als Schnittstelle zwischen Landes- und Ortsebene sehen sich dabei mit einem völlig neuen Selbstverständnis konfrontiert.

Dazu tragen insbesondere folgende externe Rahmenbedingungen bei:

  • Marktgetriebene Entwicklungen wie die Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf Marke-ting und Vertrieb, die Bedeutung und den „Wert“ von Content, die immer stärker dialogisch orientierte Kommunikation; aber auch weitere nachfrageseitige Ansprüche wie die Bedeutungszunahme von Identität und Marke für die Wahl eines Reiseziels, Regionalität, Nachhaltigkeit, Angebots- und Servicequalität u. v. m.
  • Veränderungen bei der finanziellen Situation durch angespannte öffentliche Haushalte und die Frage nach der freiwilligen Aufgabe Tourismus, Veränderungen in der (EU-) Förderlandschaft, etc.
  • Rechtliche Entwicklungen, v.a. im EU-Beihilfe-, Vergabe-, Steuerrecht und deren immer konsequentere Anwendung.

 

Alte Strukturen treffen auf neue Herausforderungen

Das Problem dabei: Die Tourismusorganisationen verfügen vielfach nicht über die passenden Strukturen, um diese Herausforderungen professionell meistern zu können.

Insbesondere zwei Kernprobleme werden dabei zum Hindernis: „Marketing ohne Budget“ und „Management ohne Durchgriff“. Aufgrund der fehlenden finanziellen Mittel ist eine spitze Zielgruppenansprache gar nicht möglich. Gleichzeitig wird die DMO immer noch viel zu häufig zwischen den unterschiedlichen Interessenslagen (Politik, Partner etc.) aufgerieben. In kaum einer anderen Branche müssen sich die ausgebildeten Fachleute durch Interessenpolitik so massiv in die tägliche Arbeit hineinreden lassen, wie das im Tourismus der Fall ist.

Das führt zu einem grundlegenden Wandel im Destinationsmanagement – im Selbstverständnis, den Aufgaben und den Strukturen:

  • Wandel von der reinen Marketingorganisation zur Destinations-Management-Organisation: Klare Serviceorientierung als Basis der Arbeit.
  • Tourismusmanagement wird zu Lebensraummanagement: Die DMO wird zum Lebens-raummanager („Jeder ist Gast der Destination – vom Einheimischen über den Tages- bis hin zum Übernachtungsgast.“)
  • Politische Strukturen werden zu kundenorientierten Strukturen: die DMO muss sich aus zu engen politischen und finanziellen Abhängigkeiten lösen und ihr Aufgabenspektrum auf (finanzierbare) Serviceleistungen ausrichten.
  • Vermarktung geht über in (Daten-)Management & Service: Die DMO wird ihren Fokus zunehmend auf wichtige Themen wie Datenmanagement legen müssen, um professionelle Produktkonzeption leisten zu können.
  • Vom Einzelkämpfer zur Partnerschaft auf Augenhöhe: Die DMO muss sich vom Bittsteller zum Vernetzer und Plattformanbieter für die Akteure in der Region wandeln (können). Sie sichert den Austausch mit den Partnern und gibt neue Impulse.

 

Konsequenzen für die DMO 2030

Die angesprochenen sowie weitere Entwicklungen führen dazu, dass die Fragen nach den künftigen

  • Aufgaben,
  • Organisationsstrukturen und der
  • Finanzierung

einer DMO nicht losgelöst voneinander beantwortet werden können, da sie teilweise in engen Wechselwirkungen zueinander stehen.

 

Entwicklungen: Neue Aufgaben für die DMO 2030

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Rahmenbedingungen („DMO 2030“) zeichnen sich die Schwerpunkte der künftigen Ausrichtung deutlich ab: Die DMO der Zukunft muss ihr Aufgabenspektrum erweitern und sich zunehmend als Organisation verstehen, die viel mehr als „nur“ Marketing macht, um (mehr) Touristen in die Region zu holen, sondern darüber hinaus eine für Besucher, Betriebe, Beschäftigte und die Bevölkerung gleichermaßen attraktive Region voranbringt. Konkret bedeutet das: Künftig werden neue Aufgaben hinzukommen, während andere (klassische) an Bedeutung verlieren:

  • Die vor allem technologisch getriebenen, rasanten Revolutionen im Vertrieb führten innerhalb kurzer Zeit in der gesamten Branche zu einem grundsätzlichen Bedeutungsverlust der DMO als „Vertriebsinstanz“. Zwar muss sie weiterhin eine hohe Vertriebskompetenz besitzen, diese aber vorrangig für zwei Aufgaben einsetzen:
    • Die Leistungsträger zu befähigen bzw. dabei zu unterstützen, die für sie richtigen (elektronischen) Vertriebspartner unter der Vielzahl der Online Travel Agencies zu den richtigen Konditionen zu finden.
    • Da, wo die Destination bzw. viele Leistungsträger für OTAs nicht ausreichend attraktiv ist/ sind, die Region durch eigene Vertriebsaktivitäten im Markt buchbar zu halten.
  • Der Arbeitsbereich „Marketing und Kommunikation“ bleibt in seiner grundsätzlichen Bedeutung für die DMO-Organisationen konstant, Anpassungen an sich ändernde Rahmenbedingungen oder Entwicklungen (Social Media & Co.) vollziehen sich in erster Linie innerhalb des Arbeitsfeldes.

Bei einer Reihe von Aufgabenfeldern ist von einer mehr oder weniger starke Bedeutungszunahme auszugehen:

  • Insbesondere muss sich eine DMO viel stärker als bisher als Institution verstehen, welche die Leistungsträger der Region durch Sensibilisierung, Beratung etc. im Rahmen eines touristischen „Innovationsmanagements“ bei der Fähigkeit zu kreativen Marktanpassungen unterstützt.
  • Auch wird die DMO viel stärker als bisher die Aufgabe haben, in der Region vorhandene „Daten aller Art“ (von Geodaten über Öffnungszeiten bis zu Bildern) zu sammeln, zu bündeln, zu veredeln und zu verteilen (sei es gegen oder ohne Entgelt).
  • Aufgaben wie „Strategie und Positionierung“ sowie „Produktentwicklung“ nehmen in ihrer Bedeutung zu, weil sich die Destinationen angesichts wachsender Konkurrenz sowie immer anspruchsvollerer Gäste nur durch eine eindeutige Wiedererkennbarkeit und exakt auf individuelle Kundenwünsche ausgerichtete Angebote im Markt behaupten können.
  • Die wachsenden, nach innen und auf die Branche ausgerichteten Aktivitäten führen konsequenterweise zu einer Bedeutungszunahme von Aufgaben wie „Innenmarketing“, „Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe & Qualität“ sowie „Nachhaltigkeit“ als langfristige Strategien zum Substanzerhalt von Unternehmen und Region im weiteren Sinne.


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